August 7, 2006

Des conditions de l'intelligence collective

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amo@emakina.fr

Lorsqu’il s’agit d’imager l’impact de la Société de l’Information sur les organisations classiques, il m’est fréquent de mettre en vis-à-vis la forme réticulée du réseau avec celle de la pyramide. Cela a l’avantage de montrer que le fait de plaquer un système d’information dont l’essence même est réticulaire sur une organisation hiérarchisée, ça ne colle pas et que si l’organisation veut adopter un mode de fonctionnement en réseau, il faut qu’elle-même change pour en adopter les formes.


Il se trouve que la société de l’information est un terme qui caractérise d’abord les modes d’organisation en réseau qui tirent leur valeur de collaborations horizontales et tranversales qui s’y développent, où il n’y a pas de hiérarchie mais des autorités et surtout du management qui oeuvre non à réguler des processus mais à créer des conditions favorables de création de valeur. Dans ces conditions, les technologies de l’information s’avèrent des instruments parfaitement adaptés et y trouvent alors un cadre d’application extrêmement fructueux.
L’erreur courante c’est évidemment de penser l’inverse, de croire que ce sont les outils qui sont au commencement, mais un outil n’a malheureusement de sens que par la main qui s’en sert.
Ainsi, on voit fréquemment l’espace numérique être cloisonné en écho à la structure hiérarchique et à ses dépositaires qui recréent ainsi leurs espaces de pouvoir et de subordination.
On crée des groupes, qui ne fonctionnent qu’en silots verticaux et qui ne sont pas accessibles aux usagers de leurs voisins. L’outil ne sert alors que de canal hiérarchique pour rendre compte, mais on finit par s’étonner qu’il ne crée pas la valeur ajoutée initialement promise. Quoi de plus normal pour un outil qui tire son essence d’un accès décloisonné à l’information, base élémentaire de la coopération et de l’intelligence collective. Mais le fait est que le coupable, ce n’est pas l’organisation qui n’a pas voulu utiliser l’outil en s’adaptant pour en tirer le meilleur parti, c’est l’outil lui-même. Quand on se tape sur les doigts en enfonçant des clous, ce n’est pas la faute du marteau.
Les solutions du web 2.0 sont fortement appuyées sur des dynamiques coopératives. Elles fonctionnent en écosystèmes qu’il est en fin de compte facile de rendre improductif et de tuer, par un simple cloisonnement, en y reproduisant tout simplement de la hiérarchie. Celle-ci a d’autres outils, ceux plus traditionnels de la communication interne pour faire vivre ses flux d’échanges verticaux. Si l’on veut tirer profit de l’intelligence collective, celle-ci a besoin d’espaces pleinement ouverts pour y développer ses fruits.
Pendant ce temps, il est de bon ton de dire que les outils 2.0 vont réussir là où ceux de la génération précédente ont échoués. C’est oublier que si les outils sont mis en oeuvre dans des conditions et un sens contraire à la philosophie par laquelle ils créent de la valeur, il n’y aucune raison que ça ne marche pas non plus. La réussite n’est pas inhérente à l’outil lui-même, mais à la capacité à l’utiliser dans les bonnes conditions, donc à décider de s’adapter à conséquence, plutôt qu’à le plaquer tel que, en pensant qu’il se suffira en lui-même.
Il est donc essentiel d’inscrire l’intégration des solutions 2.0 dans des démarches appropriées qui mixtent la technologie et le conseil, d’accompagner l’organisation à évoluer pour adopter les formes de la société de l’information qui sont indispensables à la création de valeur. Cela suppose un travail de fonds qui s’inscrit autant dans la dimension politique et stratégique que dans l’opérationnel, d’appliquer là aussi les vertus de l’intelligence collective et de la coopération au pilotage du projet.

Bertrand DUPERRIN

Que dire de plus?
Je souscrit entièrement à ton analyse: l’outil n’est que la concrétisation d’une démarche beaucoup plus globale qui concerne stratégie, management, gestion de l’humain etc…
Le grand challenge n’est pas tant la mise en place d’un outil que la transformation de l’entreprise qui doit être son corrolaire.

Jean-Luc Grellier

Je partage tout à fait cette vision de l’intellgence collective…
Le 2.0 confère à l’information un modèle viral positif qui l’amène à circuler librement au sein d’un écosystème. Encore faut-il que cet écosystème soit lui-même en adéquation avec cette philosophie de l’intelligence collective. Ce modèle viral est symptomatique et peut-être comparé au téléphone arabe avec la déformation en moins… le modèle écrit permet de garder l’intégrité des informations, enfin en principe…
« Personne ne sait tout, tout le monde sait quelque chose […]. La lumière de l’esprit brille même là où on essaie de faire croire qu’il n’y a pas d’intelligence ». Pierre Lévy
Tout est dit… ou presque !
Le management doit alors faire preuve d’une certaine humilité, mais surtout envisager autrement son rôle… car le management de l’intelligence collective existe ! Si, si, mais pour l’appliquer, encore faut-il être en mesure d’accepter le changement, la partage etc.
Il y a certainement un curseur à positionner plus ou moins loin sur le principe, mais de fait on est bien plus intelligents à plusieurs que seul dans son coin… c’est une évidence.
le modèle social ou entrepreneurial à la Française est très loin d’être tourné dans le sens d’une intelligence collective… à moins que ce ne soit l’intelligence collective des patrons issus de l’ENA, celle des ingénieurs issus de Centrale etc… une intelligence collective horizontale, pour cela on est très fort…
Aux Etats Unis (que pour une fois je prends en exemple pour illustrer un propos, c’est rare) quel que soit son échelle sociale on est en capacité d’entreprendre et d’innover, de créer etc. On met en avant l’esprit d’entreprendre et la capacité. En France ce sont les réseaux et les connaissances qui comptent ainsi que votre milieu social… rien de très motivant pour aller de l’avant.
La hiérarchie est une necessité dans une position stratégique et de management, mais personne n’a jamais dit qu’elle devait empêcher l’information de circuler et réduire à des rôles d’éxécutants les personnes qui ne jouent pas un rôle managérial… alors oui l’intelligence collective est un outil d’évolution de l’entreprise lorqu’il est employé correctement.

Jean-Luc Grellier

Pour référence et même si cela dépasse la cadre de l’intelligence collective :
Ubuntu est une idéologie venant de l’Afrique Noire qui s’articule autour des relations et des obligations des Hommes les uns envers les autres. Le mot trouve son origine dans les langues bantoues de l’Afrique du Sud. Il recouvre un concept très général qui, bien que n’ayant pas d’équivalent en français, est parfois traduit par : « humanité aux autres ».
Une définition commune en donne pour sens « la qualité inhérente au fait d’être une personne avec d’autres personnes ». Ubuntu signifie ainsi : « Je suis ce que je suis parce que vous êtes ce que vous êtes », ou d’une manière plus littérale : « Je suis ce que je suis grâce à ce que nous sommes tous » (traduction de : I am what I am because of who we all are).
En d’autres termes, l’idée d’ubuntu est celle d’une incitation réciproque, d’un partage qui construit mutuellement les êtres.
En informatique, le système d’exploitation Ubuntu est une distribution Linux basée sur Debian qui se veut simple et conviviale. Le Sud-africain Mark Shuttleworth est à l’origine de ce projet qui s’inspire de cette idéologie.

Christophe Routhieau

Finalement, qu’est ce qui bloque dans le rapport entre la théorie de l’intelligence collective et sa mise en pratique dans l’entreprise ? Est ce la notion d’intelligence ou la notion de collectif ? Est ce qu’une organisation ne trouve son interêt et sa force que dans l’intelligence individuelle puisqu’elle est plus facilement maitrisable ? Doit on apprendre à créer à partir de ce que jadis on pensait être le chaos ? Je rejoins JL, l’organisation sera difficile à changer, il est plus simple de redéfinir les rôles et surtout la matière première de leur expression. Je m’explique, hier c’était l’information qui donnait le pouvoir, demain ce sera plutôt la capacité de maintenir cette information en vie, et cela ne pourra se faire individuellement. Heureusement, le 2.0 nous dottent d’outils illustrant parfaitement la richesse d’une telle approche, alors utilisons les !

Alexis Mons

Ce qui fera changer les choses c’est le regard des autres.
Déjà, on observe ici où là des comportements d’ostracisation vis-à-vis des individus qui ne partagent pas et ne jouent pas le collectif. C’est moins ce qui rapporte que ce qui dessert qui oblige à bouger.
Pour autant, le rôle politique et managérial est central. C’est lui qui créée le bon équilibre entre hiérarchie, compétition et coopération, c’est lui qui crée les conditions permettant le changement. Alors certes, il peut y avoir ici où là des îlots, mais ça ne suffit pas. Sans doute qu’il faudra plusieurs génération de projets pour que petit à petit la culture du partage et de l’échange se diffuse. En attendant, la distorsion se renforce entre l’organisation et le monde ouvert de l’internet grand public, où la dynamique communautaire est très forte. Lui aussi peut peser et on voit bien que c’est ce qui s’y passe et le moyen de contourner les blocages de leur organisation que les utilisateurs y trouvent qui est aussi un important facteur de changement.
Reste malgré tout la prise de conscience. On peut se penser moderne et dans le mouvement et appliquer par habitude les bonnes vieilles recettes managériales qui cassent les dynamiques coopératives.

souad

la coordination entre les elements du systeme d’entreprise